O que causa a resistência à mudança

O que causa a resistência à mudança

     Recentemente conheci um líder profundamente engajado no projeto de integração de empresas pós-fusão. Como de costume, o gerenciamento de projetos, o lado administrativo do negócio, estava bem estruturada e sob controle. Entretanto, este líder estava preocupado com uma parte mais intangível no processo de união de duas ou mais empresas: a integração dos funcionários. Ele queria saber como garantir que o maior ativo-alvo da fusão, as pessoas, suas experiências, paixão e inteligência não fossem perdidos nessa transição?

     Nossa longa experiência em acompanhar mudanças nas organizações, causadas ora por uma nova estratégia, ora pela necessidade de uma nova cultura, ou, como no caso, em consequência de uma fusão, prova que a preocupação deste líder era pertinente. Os trabalhos do neurocientista norte-americano Paul McLean, do neurologista e filósofo Frances Henri Laborit e um recente artigo de David Rock tratam sobre o tema sob a ótica de como essas mudanças são percebidas pelo cérebro humano.

     Segundo eles, o cérebro reptiliano examina constantemente e de forma detalhada o ambiente a nossa volta em busca de potenciais ameaças. As quatro mais poderosas são:

     – Sobrevivência: no atual mundo corporativo, a ameaça a sobrevivência está diretamente conectada ao posto trabalho. No caso de uma fusão, o individuo sempre se perguntará o acontecerá com o seu cargo? Ele será mantido ou não? Esta é a primeira ameaça que o cérebro reptiliano vai examinar.

     – Territorial: atualmente, território está ligado ao ego, status e ao orgulho. Será que vou perder status? Será que serei “diminuído” ou reposicionado para cargos mais baixos? O que vou dizer a minha esposa e aos meus filhos sobre este novo posto na nova organização?

     – Hábitos: David Rock, em outro artigo (A Neurociência da Liderança) explica porque, psicologicamente, nosso corpo odeia a mudança. Quando alguma coisa nova precisa ser avaliada, entendida e digerida, é o (pré-frontal) córtex do nosso cérebro que é ativado. Quando estamos no modo “negócios como sempre” ou rotina, é a parte dos “gânglios da base” (onde rotina e atividades familiares são armazenadas) que é ativada. A grande diferença é que, o córtex, quando está funcionando, consome muito mais energia do que os gânglios da base em standby. Por isso, nosso corpo prefere o último ao primeiro.

    Quando o cérebro reptiliano desencadeia um aviso que nossa sobrevivência, território ou hábitos podem estar em risco, outra parte do nosso cérebro é ativada: o cérebro límbico. Ele é o centro emocional e responde às ameaças percebidas pelos mecanismos de defesa que podem ser resumidas como:

    – Lutar: discutir, discordar, fofocar, falar mal e sabotar são algumas das manifestações do mecanismo de luta;

    – Fugir: é muito mais difícil de detectar. As pessoas fingem jogar jogos e se comportam de forma política – afirmam que estão envolvidas com a empresa, quando na realidade já acionaram a rede de amigos e headhunters em busca de um novo emprego;

    – Congelar: não dura muito a não ser quando se está em estado de choque. As pessoas simplesmente não acreditam que isso está acontecendo e ficam perdidas e sem ação. Entretanto, o pior ainda não aconteceu. Quando o mecanismo de defesa é ativado, nosso cérebro produz um hormônio (chamado de cortisol) que literalmente desliga o neo-córtex, responsável por nossa capacidade de ser racional, criativo, empreendedor ou assumir riscos medidos. Em outros termos, quando nos sentimos ameaçados em relação à sobrevivência, território ou hábitos, podemos nos esquecer de exigir que as pessoas sejam racionais, criativas e sensatas. Elas serão exclusivamente orientadas por uma atitude reativa e defensiva.

    O CEO de um banco francês sabia disso quando foi solicitado para ajudar na fusão de duas organizações bem distintas. Por isso, ele decidiu trabalhar a fusão por meio de três estratégias (logos/intelectual, ethos/comportamental e pathos/emocional):

    – Ele rapidamente reuniu os 150 top líderes das duas entidades com o objetivo de co-criar clareza e propriedade ao redor da nova estratégia organizacional/estratégica.

    – Ele garantiu que a equipe de gestão exibisse comportamentos que demonstrariam a atitude “walkthetalk”.

    – Ele passou uma quantidade considerável de tempo com as pessoas para criar a correta estratégia emocional, mostrando respeito e cuidado das pessoas. Espero que essa mensagem ecoe em vocês quando passarem por fases de mudança. E desejo uma boa semana a todos!

Texto extraído do site: http://blogsmelhor.com.br/blogdidier/

HR Hunter, Consultoria de Recursos Humanos do Rio de Janeiro, tem como expertise: Recrutamento e Seleção, Treinamento Comportamental, Plano de Cargos e Salários, Pesquisa de Clima e Coaching.