Convivendo com crise: reflexões para ações nas empresas

Como não falar da crise econômica/política brasileira no segundo mandato da Dilma? Impossível! Ela está em todos os lugares, do café na esquina, nas escolas de administração chegando até as reuniões gerenciais! Pois bem, a preocupação básica deste texto é apresentar rápidas reflexões que podem, com muito trabalho e dedicação, auxiliar a gestão na convivência com a crise atual. A ideia é contribuir com a gestão, e assim com a continuidade das empresas, neste momento turbulento que estamos passando.

Como não falar da Crise Econômica/Política na qual estamos imersos?

Pois é! Embora saiba que diversas pessoas já deram sua contribuição para explicar e dar dicas e reflexões acerca de como nos comportarmos diante da crise, dedico e peço a você – leitor – mais um minuto de sua atenção para os comentários que seguem.

Primeiro, precisamos entender que a crise é real, mas essa realidade é discursiva, afinal, como nos presenteia Foucault e seus seguidores, tudo é discurso, já que discurso é uma prática social. Isso quer dizer que a crise só existe em termos de discurso, e estes abarcam o próprio fenômeno – crise – e também lhe dão sua intensidade.

Com isso precisamos entender que a crise existe. Contudo, temos também uma bolha discursiva promovida SOBRETUDO pelos meios de comunicação que a colocam de maneira inconteste em nosso cotidiano… afinal de contas desde o trabalhador rural, ao comerciário, ao empresário e ao servidor público, TODOS falam da crise sem necessariamente conhecer a crise.

Quero dizer com isso que muitos estão “emprenhando pelos ouvidos”, “sofrendo por tabela”, “morrendo de véspera”, e, de forma muito crítica, que a mídia muitas vezes presta um desserviço à sociedade promovendo SÓ o lado nefasto da crise e não promovendo uma reflexão que poderia amenizar os efeitos ruins da crise. Afinal de contas, estamos numa sociedade do espetáculo que até a frequência com que uma dita “celebridade” posta fotos vira um fenômeno midiático.

Se a crise existe – e ela existe, precisamos lidar com ela como uma companheira que vai nos acompanhar por no mínimo dois anos, como já indicam alguns economistas “otimistas”.

Por isso, coloco abaixo algumas reflexões que podem ser empregadas nas empresas com o potencial de tornar o ambiente mais “tranquilo” em tempos de crise, de qualquer ordem. Estas sugestões se encaixam no que Santana (2000) e Xavier Filho, Sousa e Mello (2014) entendem como sendo a “etapa de contenção/limitação de danos”, já que não houve um ambiente anterior de “alerta de detecção de sinais” e “preparação/prevenção”, que apareceriam antes e com poder de mitigar a crise, transformando-a em uma ação ou turbulência cotidiana.

Esse “não planejamento” para a crise toma uma centralidade na gestão das organizações frente à complexidade dos sistemas operacionais, que são orgânicos, e que cada vez mais tornam-se complexos, envolvendo muitas organizações, cenários e ambientes institucionais que não são facilmente decodificados em suas potencialidades para gerar problemas. Por isso Santana (2000) advoga no sentido de que a gestão de crises deve ser uma tarefa cotidiana e não um momento da gestão.

Então vamos às reflexões que podem integrar o cotidiano das empresas em qualquer momento, ainda mais em situações como a que estamos passando.

1. Preocupação com o Fluxo de Caixa: Se o nível de atividade da econômica caiu (queda no faturamento), você deve se preocupar com os compromissos financeiros já assumidos e os que derivarão de suas atividades habituais.

>> [Re]Veja o nível e a qualidade de seus estoques. A sugestão é reduzir os estoques com baixa contribuição para o caixa (curvas depois da C), pois não geram caixa operacional, muito embora tenham as maiores margens. Isso aumenta o giro de ativo e do estoque, contribuindo mais em termos de caixa operacional;

>> Caso você tenha venda com modalidade de pagamento que envolva “entrada”, prioriza nelas, dando, inclusive, pequenos descontos para incentivá-las. Estas “entradas” reduzirão o saldo de vendas a prazo e reduzirá o prazo médio de recebimento de vendas (PMRV), contribuindo para a gestão de caixa operacional. Isso também contribuirá para o pagamento dos tributos sobre vendas, já que estes não se relacionam diretamente com o recebimento das vendas dado o princípio da competência que a contabilidade tributária adota;

>> [Re]Ver preços de venda para incorporar gastos financeiros com negociações como antecipações, custodias etc. A ideia subjacente é incluir, em produtos de demanda inelástica prioritariamente e com demanda elástica QUANDO POSSÍVEL, um percentual próximo de 2% para custear a gestão de recebíveis de sua empresa;

1. Trabalhe no ajuste de sua Estrutura Operacional Fixa, tornando-a mais leve (R$) e fluida. Quero dizer com isso que tenta ajustar o máximo possível sua estrutura ao nível de atividade, ou seja tente tornar os gastos fixos em variáveis. Para isso pense se é possível terceirizar algumas relações de trabalho como segurança, entrega, limpeza etc., bem como reveja alguns gastos que não contribuem diretamente para a geração de valor ao seu cliente, tais como módulos dosoftware que não se usa, assinaturas de revistas, sites, boletins de informação para os gerentes, pacotes de benefícios aos colaboradores etc. Além disso, é um bom momento para [re]pensar a relação entre produzir e comprar. A ideia é não arcar com gastos fixos que comprometam a fluidez financeira do negócio. Exemplo simples… se você tem uma política de benefícios fixo como plano de saúde, discuta com seu corpo jurídico se não seria possível transformar isso em bonificações trimestrais por atendimento de objetivos. Daí você reduz os desembolsos financeiros mensais, incute na equipe uma política de benefício e gera desembolso quando parte das receitas já se efetivaram. Não esqueça de discutir com seu corpo gerencial e jurídico o “Pacote de Proteção ao Emprego (PPE)” lançado pelo governo federal (http://www1.folha.uol.com.br/asmais/2015/07/1652432-entenda-o-plano-de-protecao-ao-emprego.shtml). Em tese, os gastos variáveis são mais ajustados a momentos de instabilidade, pois se relacionam às operações, frente aos gastos fixos que mais se relacionam à estrutura de operação (capacidade instalada).

1. Focar no relacionamento com o cliente, já que tudo que a empresa gera de caixa operacional advém do relacionamento com esta entidade mística, complexa e muitas vezes incompreensível. Não acredito no cliente fiel, como uma máxima a ser buscada. Prefiro crer que o cliente que volta não é o fiel, mas o satisfeito, com suas expectativas superadas. Por isso o cliente antigo é mais caro que o novo. No entanto, temos dois posicionamentos para os clientes: Trabalhar com os clientes antigos tentando aumentar a frequência de compras, por meio de pacotes personalizados, bem como aumentar o ticket médio por ajustar o mix de produtos às demandas já conhecidas e; trabalhar com clientes novos, em que se pode focar por meio de indicação a partir dos clientes antigos, campanhas publicitárias específicas para novos clientes para os produtos A, B e C na curva, pois além de gerar mais caixa operacional você não terá que incrementar o mix, aproveitando a mesma composição do estoque atual que serve os clientes antigos.

1. Por fim, não exaurindo as sugestões, [re]veja as condições comerciais com fornecedores no tocante à logística e prazos de pagamento. A crise, meus amigos, é para todos! Inclusive seus fornecedores! Saímos de um momento de investimento maciço em bens de capital e não é difícil encontrar grande empresas com elevada PCT (Participação de Capital de Terceiros), ou seja, alavancadas financeiramente. Isso indica alta projeção de saída de caixa de investimento para os próximos anos e, sendo assim, precisam de caixa operacional. Isso te dá uma posição na negociação melhor do que antes. Enfim, uma oportunidade! Programe compras com entregas futuras e lute por prazos de pagamento mais ajustados ao seu prazo médio de recebimento, isso te dará um alívio nos desembolsos operacionais e uma ajudinha na gestão de seus estoques.

Não vou cair no chavão de que “na crise crie”, mas preciso dizer que a crise revela suas maiores potencialidades e suga toda sua energia para continuar seus negócios. É fato que quem sai de uma crise sai melhor, pois (1) adquiriu novas competências, (2) exercitou práticas que na bonança não eram necessariamente requeridas, (3) melhorou o relacionamento com clientes e fornecedores, (4) errou, mas tentou e aprendeu e (5) terá um ambiente econômico com menos competidores no momento inicialmente posterior à crise, o que lhe dará mais condições de recuperar ou aumentar a margem antes de uma nova rearrumação econômica dos setores.

Texto retirado do site: Administradores.com