Desenvolvimento de liderança em todos os níveis através do treinamento comportamental.
A organização que imagina que investir no desenvolvimento, ou seja, no treinamento comportamental, dos seus talentos é sinônimo de uma ação passageira, cedo ou tarde sentirá as consequências negativas dessa visão ultrapassada e pouco competitiva. Isso porque se o mercado encontra-se em constante processo de mudança, as pessoas precisam acompanhar as tendências que surgem e estar sempre alinhadas ao novo. E quando o investimento passa pelo crescimento das lideranças, esse deve ter uma atenção triplicada da alta direção, afinal os líderes são os porta-vozes oficiais da empresa junto aos demais colaboradores.
Na GRSA – empresa que atua no segmento de serviços de alimentação e de suporte, e que conta com aproximadamente 36 mil colaboradores e duas mil unidades operacionais, o desenvolvimento de líderes é levado muito a sério. Desde que a empresa passou a fazer parte do Grupo Compass, em 2008, observou-se a necessidade de analisar o perfil dos colaboradores, para que dessa forma fosse possível estimular os talentos e a própria organização passasse a ganhar mais força. Foi justamente nesse período em que surgiram os programas mais específicos para o desenvolvimento dos colaboradores e se começou um trabalho com os líderes seniores.
De acordo com Mariana Brumatti, gerente de Gestão de Talentos da GRSA, inicialmente passou-se a trabalhar com aquelas pessoas que apresentavam mais maturidade e o programa passou a ter um perfil mais individualizado. A partir desse ponto, a empresa passou a ter uma ideia do que cada liderança precisava e ter subsídios suficientes para traçar um Plano de Desenvolvimento Individual. Vale ressaltar que toda essa estrutura conta com o apoio da presidência da companhia.
A partir de então, a empresa começou a realizar o mapeamento das competências consideradas mais coletivas e a tratá-las, a aprimorá-las entre seus talentos. Dessa forma, os profissionais passaram a ter uma visão mais analítico-financeira do negócio e com isso, a chance de terem uma visão de futuro e de se anteciparem ao problema. Isso, constata Mariana Brumatti, fortaleceu ainda mais o DNA dos líderes como agentes disseminadores da companhia.
Desenvolvimento Média Liderança – O outro ponto focado no desenvolvimento das lideranças da GRSA está direcionado para a média liderança, uma vez que a empresa precisa preparar profissionais para assumir cargos de líderes no futuro, ou seja, os chamados sucessores. Para isso, foi criado o Programa Jornada – em que o desenvolvimento é contínuo e não é de médio prazo, o que difere totalmente das ações criadas para os seniores. Essas atividades estão focadas em todos os gerentes de unidades e contempla cerca de duas mil pessoas que são mescladas pela diversidade, seja através de ações presenciais ou via Educação à Distância (on-line).
“Reter e desenvolver líderes para fazer a gestão de negócios e formar esses talentos dentro da cultura corporativa, prepará-los para a gestão presente e saber quais estão na linha de sucesso, sem dúvida alguma faz um diferencial expressivo para a companhia”, esclarece Mariana Brumatti, ao acrescentar que existem linhas de frente de acompanhamento formal que são conduzidas pela gerência de Gestão de Talentos da GRSA.
Para fazer uma avaliação do resultado deste trabalho, a área de Gestão de Talentos, via e-learning passa um status para a média liderança direcionando assunto que foram abordados, nos treinamentos seja presencial ou não, e inclui soma um quiz (tipo de jogo) para ter uma ideia de quantas pessoas acessaram e responderam às questões.
Feedback – Outro detalhe importante é que é o feedback dados aos líderes que participam dos programas de desenvolvimento. É relevante enfatizar que durante reuniões individuais são traçados os Planos de Desenvolvimento Individual dos talentos e definidas as ações que os ajudarão a chegar até aonde desejam. Isso facilita o processo de crescimento de cada colaborador.
“Nesse processo, os gestores acompanhantes dão o feedback, avaliam o ponto de evolução de cada talento e a área de Gestão de Talentos dá o suporte necessário para que tudo continue a fluir com êxito. Há quase dois anos iniciamos um processo mais longo de sensibilização e de conscientização junto aos gestores, para que eles abracem cada vez mais essas iniciativas de desenvolvimento”, reforça a gerente de Gestão de Talentos.
Por fim, Mariana Brumatti sinaliza que a estratégia de desenvolvimento de líderes da GRSA tem sido benéfica tanto para a empresa quanto para os gestores, uma vez que as pessoas observam que existe um espaçamento grande de oportunidades e de ascensão de carreira profundo. “Isso garante para o líder a possibilidade de poder ampliar seu espaço dentro da própria empresa, contribuindo para a retenção de talentos. É estabelecida uma relação ganha-ganha”, conclui.
Texto escrito por Patricia Bispo
