Feedback, construir resultados efetivos – Parte 1
Na prática é necessário que antes da aplicação do feedback, alguns aspectos importantíssimos estejam entendidos e por que não, praticados pelo Líder, vejamos:
Sem dúvida, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback. Podemos resumir o feedback como a atividade de repassar ao outro informações sobre o seu desempenho profissional como forma de avaliar seu desempenho atual e em relação às expectativas da sua função, além de estimular o colaborador a entender seu papel dentro da equipe.
Na prática é necessário que antes da aplicação do feedback, alguns aspectos importantíssimos estejam entendidos e por que não, praticados pelo Líder: Metas individuais – Cada colaborador precisa entender o que se espera da atividade que ele desempenha. Se for um grupo, qual a meta global da empresa, do grupo e a meta individual, pois é possível que você defina metas mais ou menos agressivas dependendo do tempo de experiência, do volume de treinamento, das diferenças de preço praticadas, das especialidades, entre outros fatores, e que podem diferenciar substancialmente a meta de um colaborador em relação a outro. Coerência – Para delimitar os comportamentos esperados. Este ponto é muito delicado em qualquer organização, pois define os limites comportamentais permitidas naquela equipe e que estão vinculadas às diferentes culturas empresarias. Organizações mais ou menos liberais podem permitir maior flexibilização em relação ao comportamento dos seus colaboradores. Logicamente seria insano fazer uma lista de comportamentos adequados e é o feedback contínuo e coerente que irá estabelecer estes limites, daí a necessidade de haver coerência nas ações do Líder, formando um conjunto unificado e lógico. Engajamento Sustentável – Quando se busca o engajamento sustentável de uma equipe, isto é, quem cobra comprometimento de alguém tem que se comprometer também com ele. A empresa ou o Líder demonstra que está engajada quando adota a política de privilegiar o recrutamento interno, quando oferece oportunidades de crescimento dentro da organização, quando facilita o acesso aos estudos complementares e da formação, ou quando inclui todos os colaboradores em um plano de Participação nos Resultados. Isso é uma declaração do que os gestores esperam que seus colaboradores estejam focados e engajados em um mesmo propósito. Protecionismo – Por vezes, favorecer um colaborador que necessita de uma atenção especial pode trazer desconforto para os demais membros da equipe, afinal, não dá para descrever a situação que originou esta atitude e ferir a individualidade ou tornar o setor num centro comunitário de fofocas. Cabe ao Líder declarar aos demais membros que há sim uma situação individual que necessita de atenção a determinado colaborador. Não há regras formais de grau de importância e relevância, mas certamente a morte do animal de estimação não representa um passe livre para um dia de folga, por mais importante que seja a relação entre o colaborador e o bichano. Não tema ser julgado por suas atitudes quando for coerente com suas ações e conquistou o respeito da equipe. Os questionamentos serão inevitáveis e até certo ponto, saudáveis. Gestão dos Indicadores – O Líder ao oferecer o feedback, precisa estabelecer quais pontos precisam ser trabalhados e quais as novas metas para o próximo período de avaliação. Este “plano de ações” pode ser mais ou menos agressivo e certamente será diferente da meta individual inicialmente acordada. Estamos falando agora de replanejar a compensação das perdas individuais ou uma colaboração especial, caso a meta da equipe esteja em risco. Para isso, o Líder precisa estabelecer relatórios que demonstrem a flutuação do indicador em questão. Nada é mais frustrante do que observar o barco afundar sem saber de que lado do casco está o furo. Embora pareça estranho, é muito comum este tipo de erro. Estabelecer uma meta inadequada, como por exemplo, a de “Não vamos deixar o barco afundar, conto com todos…”, ao invés de uma meta individual clara e objetiva, que no caso seria o de determinar o lado específico que cada colaborador irá procurar e tapar o furo que está permitindo a água entrar no barco. O Líder não pode ser subjetivo ou dar margem a interpretações. É preciso apresentar as informações com dados consistentes. Busque entender a causa do problema e ofereça alternativas. Estabeleça prazo para adequação e “contrate” a busca por esse objetivo. Nessa hora, é necessário anotar as metas contratadas com cada colaborador para acompanhar a evolução e utilizá-las como base para o próximo feedback. Estabelecer Prazos – O Líder precisa estabelecer pontos de controle adequados às suas necessidades. Um feedback mensal é ótimo, mas pode colocar as metas a perder se ficar na expectativa que todos cumprirão suas metas ou na melhor das hipóteses, que aqueles que superarão as metas individuais cobrirão as perdas daqueles que não a atingirem. Isto é um perigo! O cenário ideal é que a gestão dos indicadores tenha o menor intervalo possível, em horas por exemplo. Um plano de feedbacks semanais permite que uma meta mensal tenha pelo menos quatro pontos de controle. Minha sugestão?
Verifique os indicadores e se perceber que a meta está em risco, programe uma rodada de feedback em intervalos menores, mesmo que fora do programado. Lembre-se de como definimos o feedback no início deste artigo “… como a atividade de repassar ao outro informações sobre o seu desempenho profissional, como forma de avaliar seu desempenho atual em relação às expectativas da sua função e estimular o colaborador a entender seu papel dentro da equipe”.
Enfatizar os pontos fortes do colaborador – O que parece apenas um elogio amenizador antes da crítica é na verdade o ponto onde o colaborador irá se apoiar na sua busca pelo atingimento ou superação de suas metas. O Líder, ao deixar claro através do feedback positivo quais são os comportamentos que devam ser repetidos, está fortalecendo os pilares e fortalezas daquele colaborador e é com essas ferramentas que ele irá atingir seus resultados. Portanto, ao esclarecer os pontos fortes de um colaborador, não adianta destacar competências que são irrelevantes para o desempenho da função. Só use esta característica de pontualidade se esta competência for fundamental para que ele alcance suas metas, do contrário, ser pontual é nada mais do que uma obrigação ou característica irrelevante, e pode representar que você não conhece quais são as competências necessárias para o desempenho daquela uma função.
