O recrutamento e seleção por competências constitui um sub-sistema de um modelo ou sistema mais global de gestão de pessoas que integra, nomeadamente, a avaliação do desempenho, os planos de formação e de desenvolvimento e as políticas de recompensas ou remuneratórias, ou seja, de um processo conjugado de ações que visam potenciar as competências individuais e organizacionais no sentido da auto-realização dos colaboradores e da excelência no cumprimento da missão e estratégia da organização.

O conceito de “competência”, não sendo novo, sucede historicamente ao de “qualificação” que, ao constituir-se como antítese à parcelarização do trabalho, subjacente ao modelo de gestão taylorista, vincava a perspectiva das categorias profissionais específicas e seu enquadramento no mercado de trabalho.                            A diferenciação de funções assentava, essencialmente, na especificidade dos “saberes associados”, nomeadamente, ao grau escolar ou acadêmico, enquanto a perspectiva das competências remete para o conjunto de recursos utilizados pelos indivíduos na atividade profissional e que integram os conhecimentos (saberes), as habilidades (saber-fazer) e as atitudes.

 

Associados direta ou indiretamente ao paradigma das qualificações, subsistem, também, alguns mitos que se enraizaram no passado como critérios incontornáveis de recrutamento e seleção e que, ainda hoje, persistem em ser considerados como elementos inquestionáveis de previsão do bom desempenho.                                             Seja como a detenção de um elevado QI, de uma alta média escolar ou de uma elevada experiência profissional.

 

Porém, a grande diferenciação do paradigma das competências relativamente ao das qualificações radica no papel ativo dos trabalhadores em influenciar o sistema de trabalho, contrariamente à ideia de que são os sistemas de trabalho que formatam as práticas e os comportamentos dos indivíduos.   Ou seja, os trabalhadores são entendidos como um valor acrescentado para as organizações e não apenas como executores de uma determinada função.

 

Têm sido múltiplas as definições dadas pelos diversos autores ao conceito de “Competências”, persistindo, contudo, um denominador comum que as identifica como a transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes na perseguição de um objetivo, de um compromisso, de resultados práticos. As competências manifestam-se, assim, no contexto da atividade de trabalho, ligadas à ação, enquanto as qualificações se remetem para realidades extra-pessoais ligadas a funções e cargos.

 

Consoante o ângulo com que se pretenda especificar ou clarificar os seus conteúdos ou aprofundar as ligações aos contextos onde o conceito é utilizado, as competências podem ser classificadas em vários tipos. Assim, relativamente ao contexto organizacional, distinguimos três categorias:

 

– Competências transversais: as que remetem para capacidades gerais (ex. iniciativa, colaboração, informática, orientação para os resultados, orientação para o cliente…) que promovem a flexibilidade do colaborador independentemente do processo produtivo em que está inserido.

 

– Competências transferíveis: capacidades comuns que permitem aos colaboradores a adaptação às transformações das empresas e dos empregos e facilitam a sua mobilidade quer interna, entre departamentos, quer externa, ou seja, para outras profissões ou empresas. Por exemplo, as competências de negociação adquiridas por um comercial no contato com clientes são utilizáveis nos contactos com os fornecedores, no sector de compras, se este profissional desejar transferir-se para esta área de atividade.

 

– Competências específicas: as que assumem traços diferenciadores associados a profissões típicas de um determinado sector de atividade. Por exemplo, as competências para projetar uma ponte são específicas de um engenheiro civil assim com as competências para realizar uma cirurgia são inerentes à profissão de um médico cirurgião.

 

Do ponto de vista dos conteúdos, podem ser classificadas em dois grandes grupos que, pela sua abrangência, englobam a generalidade das focagens com que têm sido definidas:

 

– Competências técnicas: as que um profissional necessita para se tornar um especialista num determinado domínio, ou seja, as capacidades necessárias para a realização de uma determinada tarefa. Por exemplo, as capacidades necessárias para pilotar um avião ou para reparar o motor de um automóvel.

 

– Competências comportamentais: os requisitos psicológicos desejáveis para o desempenho de uma função, ou seja, aquilo que diferencia o profissional e tem impacto nos seus resultados. Por exemplo: a capacidade do piloto em manter a calma em situações de emergência ou a capacidade do mecânico em estabelecer boas relações com os seus clientes.

 

Para além desta focagem a nível individual, o conceito de competência vem ganhando também uma dimensão coletiva e organizacional que ultrapassa a soma das competências dos seus colaboradores. Fala se, assim, de competências estratégicas, as ligadas aos pontos-chave de criação de valor das empresas, como, por exemplo, uma forte orientação para o cliente e de competências organizacionais, as que suportam a competitividade das empresas, como, por exemplo, as especificidades do estilo de liderança ou das tecnologias utilizadas.

 

Na base do modelo de gestão por competências está o portfólio das competências individuais e organizacionais que a empresa deve manter em permanente atualização e que deverá integrar o conjunto das suas necessidades atuais e futuras, refletindo a sua vontade de desenvolvimento estratégico, e os gaps entre as competências detidas e as desejáveis.

 

O Recrutamento e Seleção, enquanto parte integrante deste modelo de gestão, tende para deslocar os seus critérios de diferenciação de candidatos da perspectiva das qualificações, para a das competências. Não basta, por exemplo, que o candidato a selecionar tenha a qualificação acadêmica de engenheiro civil, é preciso que ele tenha a capacidade para desenvolver projetos de construção de pontes, de estradas ou de edifícios.

 

É, assim, com base em perfis previamente definidos e que combinam as competências específicas requeridas pelo posto de trabalho a preencher (técnicas e comportamentais), as transversais a todos os colaboradores da organização e as necessárias ao desenvolvimento do posto de trabalho no médio prazo ou, no mínimo, o potencial para as adquirir que irão ser encetados todos os procedimentos inerentes ao recrutamento e seleção de colaboradores quer a nível interno quer externo.

 

Não basta recrutar e selecionar os melhores profissionais para o desempenho de uma determinada função, é necessário escolher aqueles que se enquadram no projeto global da organização e na sua estratégia de desenvolvimento, trazendo para a empresa os detentores de competências que contribuam para a superação das necessidades presentes e futuras e, eventualmente, para o despertar de novos horizontes. Trata-se, pois, de um desafio que não compromete apenas os profissionais de Recrutamento e Seleção mas que vincula, também, a organização ao seu mais alto nível.

 

 

Texto escrito por Adelino Alves Cardoso